Perspektiven verändern mit Reframing-Übung

In vielen Unternehmen entstehen Spannungen dort, wo Menschen dieselbe Situation ganz unterschiedlich wahrnehmen und daraus vollkommen andere Schlüsse ziehen. Oft gibt es keinen Raum für klärende Aussprachen oder Reflexionen, weil schon das nächste Meeting im Kalender steht, und so bleiben viele Vorbehalte unausgesprochen.

Aus meiner Coaching-Praxis gibt es viele Beispiele zu diesem Thema: Gegebenes Feedback wirkt auf eine Person klärend und hilfreich. Die andere Person verspürt sofort Druck. Oder ein Geschäftsführer erlebt den Widerstand im Team als fehlende Loyalität, während Mitarbeitende längst an einem Punkt angekommen sind, an dem ihnen komplett die Orientierung fehlt.

Die Situationen an sich sind für Außenstehende manchmal gar nicht nachzuvollziehen, weil sie zunächst neutral wirken. Genau hier wird Reframing interessant. Reframing verändert den kognitiven Zugang zur Situation.

Im Führungskräfte-Coaching arbeite ich häufig mit Menschen, die gewohnt sind, Situationen rasch einzuordnen und routiniert Entscheidungen zu treffen. Diese Fähigkeit hat viele Karrieren und Unternehmen über Jahre getragen. In zunehmend komplexen Sachverhalten ist diese Vorgehensweise jedoch kaum noch zielführend.

Mich interessiert dabei weniger die Frage, wer recht hat. Spannender ist oft, welche Funktion das Verhalten der einzelnen Akteure innerhalb eines Systems erfüllt und welche Bedeutung eine Situation für den jeweiligen Beteiligten hat.

Reframing-Beispiele:

1. Ein Unternehmer beschreibt seine zunehmende Kontrolle im Unternehmen zunächst als notwendige Folge hoher Verantwortung. Im Gespräch zeigt sich nach und nach, wie eng Sicherheit und Kontrolle innerlich miteinander verbunden sind. Die eigentliche Belastung entsteht durch das permanente Gefühl, alles zusammenhalten zu müssen.

2. Oder eine Führungskraft erlebt kritisches Feedback aus dem Team als mangelnde Wertschätzung ihrer Arbeit. Im weiteren Verlauf wird sichtbar, wie stark Kompetenz bei ihr innerlich mit Anerkennung gekoppelt ist. Die Rückmeldung verliert dadurch etwas von ihrer persönlichen Schwere. Das Gespräch wird sachlicher, weil nicht mehr die eigene Identität mitverhandelt werden muss.

3.Besonders deutlich wird diese Dynamik in Konflikten. Eine Geschäftsführerin schilderte mir einmal einen Mitarbeiter als schwierig und blockierend. Im Coaching zeigte sich jedoch, dass dieser Mitarbeiter einer der wenigen im Unternehmen war, der eine problematische Entwicklung offen ansprach, die intern längst spürbar war, aber niemand klar benennen wollte. Der Widerstand bekam dadurch eine andere Bedeutung.

Solche Verschiebungen wirken oft erstaunlich entlastend, sobald Menschen eine Situation nicht nur aus der ersten Reaktion heraus betrachten. Gespräche verändern ihre Qualität, und Verhalten wird verständlicher. Daraus entsteht häufig wieder die Möglichkeit, bewusster zu entscheiden, wie mit einer Situation umgegangen werden kann.

Gerade für High Performer ist das relevant. Viele leistungsstarke Menschen haben gelernt, Probleme schnell zu lösen und Belastung effizient zu bewältigen. Reframing unterbricht diese Geschwindigkeit für einen Moment und erweitert die bewusste Wahrnehmung des Einzelnen. Der Coaching-Prozess profitiert von diesen Erkenntnissen. Teammitglieder und Führungskräfte erkennen, dass ihre Sicht auf eine Situation immer auch von ihren Erfahrungen und ihren inneren Bewertungsmustern geprägt ist. Verschiebt man den Blick ein wenig, entsteht wieder die Möglichkeit, auf sachlicher Ebene neu anzusetzen.

Reframing bedeutet für mich deshalb, menschliches Verhalten präziser lesen zu lernen. Es hilft in komplexen Situationen und stärkt die Fähigkeit, sich selbst und andere in ihrem Verhalten differenzierter zu betrachten. So wird im Coaching ein innerer Raum eröffnet, in dem neue Entscheidungsoptionen sichtbar werden.